在機床市場從波峰開始下滑后，有著74年歷史的老牌制造企業(yè)昆明機床果斷轉(zhuǎn)型。2012年昆機將原有的單一組織模式切換到——集團多核算主體的模式，開始對各個事業(yè)部進行獨立核算，一方面讓真正賺錢的事業(yè)部浮出水面，一方面大幅提升經(jīng)營管理效率。在昆機的管理轉(zhuǎn)型過程中，金蝶K/3 Cloud起到強而有力的支撐作用。

收入從哪來？成本在哪？利潤在哪？

為了回答“收入從哪來？成本在哪？利潤在哪？”三個問題，昆機CIO袁宇著手信息化升級以適應(yīng)新的管理模式，他要求新的信息系統(tǒng)必須突破四個關(guān)鍵點：第一，滿足多事業(yè)部的管理考核需求；第二，實現(xiàn)多組織的協(xié)同管理；第三，實現(xiàn)精細化的成本核算及管控；第四，統(tǒng)一基礎(chǔ)信息。

金蝶K/3 Cloud憑借在多組織協(xié)同與多會計核算體系上的強大功能，成為昆機推動管理改革的平臺。昆機現(xiàn)在一共有9個虛擬利潤中心（包括五個事業(yè)部、三個輔助生產(chǎn)體系，一個國家級研究院）在金蝶K/3 Cloud系統(tǒng)里運行。在新的系統(tǒng)中，各利潤中心不僅可以方便地進行組織間交易，更能快速核算出各自的成本和收益。

“以前對事業(yè)部的核算人為加工痕跡比較明顯，而現(xiàn)在每個業(yè)務(wù)單據(jù)同時在事業(yè)部層面和公司層面進行核算，同時生成各類型財務(wù)報表，既滿足對外的報表需求（昆機是上海、香港兩地上市公司），對內(nèi)又能夠?qū)Ω魇聵I(yè)部、各產(chǎn)品線進行利潤考核，讓企業(yè)決策者準確掌握利潤的來源。現(xiàn)在我們對整個產(chǎn)品系列及至單個產(chǎn)品的成本分析變得更加清晰，而且事業(yè)部在實現(xiàn)單獨核算后，責(zé)、權(quán)、利劃分得更為明確，很好地提升了企業(yè)內(nèi)部管理�！痹�宇說。

落實內(nèi)部市場機制，提升管理創(chuàng)新活力

進一步看，對事業(yè)部的利潤考核實際上有效落實了昆機的內(nèi)部市場機制。在金蝶K/3 Cloud的支持下，各事業(yè)部可以進行單獨銷售，并與客戶單獨結(jié)算。其他環(huán)節(jié)，比如采購和發(fā)貨，交由物流中心統(tǒng)一進行，由此降低整個采購和物流成本；生產(chǎn)以兩個主機事業(yè)部的生產(chǎn)為計劃來源，通過統(tǒng)一平臺的生產(chǎn)計劃管理，對外整合供應(yīng)商，對內(nèi)協(xié)調(diào)各個配套事業(yè)部，從而縮短整體交貨周期。各事業(yè)部間，以及各事業(yè)部與物流中心間都能實現(xiàn)內(nèi)部交易與結(jié)算�！斑@有效提高了事業(yè)部應(yīng)對市場的能力�，F(xiàn)在昆機不去追求做大，反而追求放小，放小以后，各個事業(yè)部才能充分地融入市場，更深層次地向產(chǎn)業(yè)協(xié)同邁進。” 袁宇說�！翱傮w來說，金蝶K/3 Cloud的架構(gòu)與功能強有力地支持了昆機管理變革的過程。整個組織協(xié)調(diào)，生產(chǎn)的協(xié)同，精細化的成本核算與管控，都有K/3 Cloud來支撐。”

金蝶K/3 Cloud 多核算體系，實現(xiàn)財務(wù)報告和內(nèi)部考核分離并行

金蝶K/3 Cloud通過多核算體系和組織間交易的建立，實現(xiàn)財務(wù)報告和內(nèi)部考核分離并行。K/3 Cloud在支持法人賬的同時，還可以核算利潤中心管理賬，甚至可以跨法人，按產(chǎn)品線、按地域、按行政組織等維度劃分利潤中心，借助金蝶獨創(chuàng)的會計核算體系進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動區(qū)隔，出具不同利潤中心的賬簿和損益表。在實現(xiàn)內(nèi)部利潤中心考核時，金蝶K/3 Cloud采用組織間溢價調(diào)撥，以保證財務(wù)考核的公平性；而在整體法人考核時內(nèi)部調(diào)撥則采用成本價調(diào)撥。

當(dāng)企業(yè)因管理不斷精細化或者業(yè)務(wù)調(diào)整而需要重新布局時，金蝶K/3 Cloud支持核算體系的靈活調(diào)整。企業(yè)可以在同一套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上快速新增與變更會計核算體系，完成企業(yè)新組織架構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)體系的動態(tài)考核，與管理需求及時同步。